VOJENSKÁ REFORMA – ZÁMERY A REALITY desiata časť
Plánovanie a riadenie operácií v novom poňatí si vyžiada celý rad opatrení organizačného a normotvorného charakteru, ktorých rozsah presahuje účel tejto štúdie, ale ktoré sa musia pripravovať v súčinnosti s pozemným vojskom a s prípravou nových normotvorných dokumentov pre vedenie spoločných operácií. Dôležité bude pochopenie v zásade nového postavenia funkcionárov tak tejto podzložky, ako aj ďalších dvoch partnerských zložiek vo vzťahu k taktickým prvkom operačnej zostavy veliteľa vzdušných síl – žiadny funkcionár nevelí žiadnemu prvku, ani ho odborne neriadi. Treba odstrániť korene stavu, keď každý štábny funkcionár chce riadiť.
Rozhodujúcou príčinou je nepochopenie podstaty toho, čo znamená vojenská hodnosť. Hodnosť je vyjadrením spôsobilosti, teda komplexnej pripravenosti jej nositeľa vykonávať súbor funkcií, na ktoré je predpísaná. Tak veliteľských, ako aj štábnych. Keď veliteľ letky velí povedzme 30 dôstojníkom-letcom, alebo veliteľ práporu 250 pešiakom, majú rovnakú podplukovnícku hodnotu ako vtedy, keď každý z nich v rámci rotácie pôsobí na generálnom štábe a nemá podriadených. Lebo na konkrétnej štábnej funkcii sa vyžaduje podplukovnícka úroveň. Nemôže ju robiť nadporučík, ako sa to neraz v zdedených štruktúrach stávalo (r. 2000).
Riadiaca právomoc môže byť delegovaná náčelníkovi operácií veliteľom vzdušných síl vo vymedzenom rozsahu a na vymedzený čas za presne definovaných okolností. Tento poznatok môže spôsobiť určité skratové situácie a zásadnú zmenu mentality príslušníkov veliteľských orgánov. Najzávažnejším nedostatkom nových štruktúr je fakt, že neboli preverené veliteľsko-štábnym cvičením, ktoré môže odhaliť kritické nedostatky vnútornej komunikácie.
Aspoň v procese tvorby a zavádzania novej štruktúry a filozofie, si situácia vyžiada využitie skúsených dôstojníkov s letovou praxou do štruktúr v operačno-plánovacej a personálno-organizačnej skupine. Vzhľadom na neistotu v perspektívach služby existuje hrozba, že časť vhodných kandidátov opustí armádu a vzniknú vážne problémy v zavádzaní novej filozofie riadenia operácií vzdušných síl. Podobne bude treba vyriešiť motiváciu letových funkcionárov na pôsobenie v štáboch umožnením náhrady lietania na bojovej leteckej technike výcvikom v aerokluboch, čo je úspešne odskúšaná cesta riešenia v niektorých krajinách, ktoré majú problémy s odchodovosťou tejto kategórie dôstojníkov.
Potreba zásadných reforiem personalistiky
Používanie pravidiel možno úspešných v minulosti, na riešenie problémov budúcnosti, nemusí predstavovať najlepšiu cestu pre moderné organizácie najmä pri zohľadnení zásadných zmien v postavení jednotlivca v spoločnosti. Organizácie znižujú počet stupňov na minimum, čím sa znižujú možnosti postupu v kariére. Zároveň sa ľudské zdroje a ich tvorivý potenciál stali ešte významnejšími aktívami organizácií ako v minulosti. Vo väčšine štátov armády nezvykli prilákať najlepších do svojich radov práve preto, že potláčali originalitu, tvorivosť a svojráznosť. Tieto vlastnosti sa pre moderných mladých ľudí stávajú určujúcimi pre výber kariér.
Armády musia bojovať vo veľmi silnej konkurencii o nábor a najmä udržanie mozgov, ktorých základnými vlastnosťami vo svete, rešpektujúcom ľudské práva, sú mobilita a slobodné rozhodovanie. Čoraz ťažším cieľom bude získanie lojálnosti ľudí a spoliehanie sa na vlastenectvo neobstojí. Lojálnosť k štátu nemožno stotožňovať s povinnosťou lojálnosti k armáde, pokiaľ táto nebude rešpektovať očakávania tvorivého rastu. Korumpovanie kvalitných ľudí prostredníctvom nekontrolovateľného rastu hodností nemôže byť riešením a v konečnom dôsledku ani sľub celoživotnej kariéry a stability nebude lákavý.
Prísľub kariérneho rastu v organizáciách so zníženým počtom hierarchických stupňov bude rýchlo odhalený ako planý sľub, splniteľný iba pre hŕstku (potenciálne) najlepších. Tieto faktory si už dnes vyžadujú vhodné personalistické a organizačné opatrenia, medzi iným motiváciu postupu v horizontálnych kariérach, vytváranie partnerského vzťahu medzi organizáciou a zamestnancami, zásadné zmeny v systéme záloh, podporu dočasných účelovo orientovaných tvorivých kolektívov a ďalšie, ktoré sú veľmi dobre rozpracované v teórii manažmentu a odskúšané praxou.
Bude treba zmeniť systém “motivátorov” a odmeňovania. Väčšina psychológov sa zhoduje v závere, že očakávaná nároková odmena za dobre vykonávanú robotu v rozsahu svojich povinností má vyššiu motivačnú hodnotu, ako nenároková odmena poskytovaná za robotu nad rámec povinností. Uznanie a rešpekt formou zverenia zodpovednosti na základe dôvery alebo delegovanie právomocí a zodpovednosti sú považované za mimoriadne silné motivátory.
Systém prísľubu celoživotnej kariéry je vo svojej podstate chorým systémom a moderná organizácia sa od neho odklonila. Ale na druhej strane systém, umožňujúci stratu dobrých a potrebných odborníkov len preto, že títo v určitom veku nedosiahli požadovanú hodnosť, predstavuje znaky nepochopenia požiadaviek doby a moderných trendov. Slovenský zákon o vojenskej službe v sebe obsahuje (rok 2000) zreteľné znaky absencie jasnej vízie a ovládania moderných trendov v personalistike a vyžiada si preto zásadné prehodnotenie.
Podobné prehodnotenie si vyžiada pocit povinnosti zo strany armády na plnenie sociálnej funkcie voči spoločnosti. Moderná organizácia zamestnáva na plný záväzok len tých, ktorých potrebuje na plnenie rozhodujúcich činností. Jedným z dôvodov môjho odmietnutia ponuky zostať v ozbrojených silách v roku odchodu do zálohy (2004) bol fakt, že sa prijal zákon o službe, ktorý bol v príkrom rozpore so zámermi reformy a posilňoval zdedené a absolútne nevhodné princípy, vrátane množstva armád v armáde. Celý komplex mojich zásadných pripomienok, ktoré som pripravil a predložil osobne ministrovi ako jeden z členov jeho úzkeho kruhu hlavných funkcionárov, bol úplne odignorovaný. Hlavný autor zákona bol pritom v jednoznačnom konflikte záujmov, keď dôchodkové aspekty služby presadil tak, aby on osobne a presluhujúci profitovali.
Filozofia nového prístupu si kladie základnú otázku: načo platiť pracovníka na plný záväzok, ak ho organizácia potrebuje len dva dni do týždňa. Pre zamestnanca sa plat poskytuje za strávený čas a organizácia zodpovedá za rozvoj pracovníka, za jeho zdravotnícku starostlivosť, za všetky súvisiace istoty aj v čase, keď pracovník nemôže vykonávať svoje poslanie. Naproti tomu platenie za služby predstavuje náklady za odvedenú prácu, pričom všetky sociálne a pracovno-právne riziká ležia na bedrách poskytovateľa služby.
Trvalý pracovník neraz znamená poskytovanie pracovného priestoru, ktorý je prázdny a nevyužitý viac ako dve tretiny času. Navyše, nesprávne odhadnutá miera trvalých zamestnancov predstavuje riziko nárastu byrokracie. Ako je známe, byrokracia je schopná zamestnávať samu seba a vymyslieť robotu na zdôvodnenie svojej nenahraditeľnosti. Moderná organizácia sa k svojim pracovníkom nespráva vlastnícky. Jasným príkladom sú medzinárodné organizácie ako OSN, EÚ, NATO, OBSE.
Organizácia je zoskupením slobodných mysliacich jednotiek, nie zoskupením ľudského majetku. Tento fakt si vyžaduje zásadnú zmenu prístupov v personalistike. Istoty vymenené za stratu slobody si slabý pracovník nezaslúži a dobrý pracovník ich nepotrebuje. Organizácia poskytuje zamestnancovi možnosť rastu a žiada od neho rozširovanie obzoru. Tento prístup je v príkrom rozpore s vedením za ručičky, s detailným organizovaním života zamestnancov, aj s podporou priveľkej stability vo funkciách.
Rotácia vo funkciách predstavuje cestu na zvyšovanie skúsenostného potenciálu zamestnancov organizácie a pri znižovaní možností vertikálneho postupu v kariérach sa títo musia zmieriť s horizontálnou rotáciou. Je prirodzené, že zamestnanec, ktorý rotuje a teda získa väčší rozsah použiteľnosti, by mal byť oceňovaný lepšie v porovnaní so zamestnancom, ktorý stagnuje. Takéto kritériá by sa mali stať základom pohyblivých častí odmeňovania, na rozdiel od uplatňovaných kritérií feudálnej zásluhovosti a počtu podriadených.
Kontraktizácia verzus stagnácia
Pevne termínované a obnoviteľné individualizované kontrakty medzi organizáciou a zamestnancom sa v mnohých armádach stali poistkou proti stagnácii. Tým sa pravidelne konzultujú podmienky služby. Organizácia poskytuje robotu, nie kariéru, ani záruky dočasnosti jednej funkcie ako podmienky pre postup do inej, trvalej funkcie. Zotrvanie na funkcii je časovo prísne limitované prinajmenšom v manažérskych funkciách. Nielenže tento postup predstavuje pomerne účinnú poistku pred korupciou, ale núti zamestnancov dobre vykonávať každú funkciu, s ktorej podmienkami súhlasili. Talentovaný zamestnanec nepotrebuje roky na orientáciu a na zapracovanie sa do funkcie a netalentovaný si nezaslúži istotu zotrvania v zodpovednej funkcii. Istoty talentovaných spočívajú v ich talente a nie vo formálnej zmluve. Lojálnosť talentovaných si musí zaslúžiť organizácia a nie naopak.
Aj slovenská spoločnosť starne a má nedostatok aj mladých ľudí, ale najmä mladých talentovaných ľudí. Nemá ani prebytok skúsených a flexibilne mysliacich pracovníkov z dôvodu, že socialistická armáda nepodporovala zdravú nespokojnosť, zdravé riskovanie a tvorivosť. Namiesto toho oceňovala lojálnych, poslušných technokratických úradníkov, presných vykonávateľov rozkazov. Istý teoretik manažmentu označuje tento typ manažérov ako “účtovníkov”. Hlboko zakorenená filozofia oceňuje len to, čo je viditeľné na povrchu, čo sa dá spočítať. Vybielené obrubníky, správne vedené osobné plány, perfektnou štábnou kultúrou spracované evidenčné tabule, atď.
Takáto filozofia nevidí a nechce vidieť pod povrch. Morálny rozklad prejavujúci sa extrémne vysokou odchodovosťou, neschopnosť spolupracovať s partnermi, nízku produktivitu. Takéto ukazovatele sa rýchlo vypomstia stratou konkurencieschopnosti v komerčných podmienkach. Armáda je schopná prezentovať formálnu činnosť bez očividných znakov krízy aj roky. O dôvod viac na rotáciu, hoci bez zmeny štýlu manažmentu je nádej na nápravu podložená veľmi subjektivisticky.
Charakteristickým prvkom totalitných armád je neexistencia skutočného súčinnostného myslenia, ktoré sa začína spoločným operačným vzdelaním a najmä vytváraním súčinnostnej atmosféry v skutočne spoločných veliteľstvách s paritným zastúpením obidvoch zložiek v rozhodujúcich funkciách a pomerným zastúpením v súčinnostných štáboch.
Podmienky pre činnosť sa začínajú prípravou odborníkov. Z hľadiska prípravy dôstojníkov vo vojenských akadémiách a postgraduálnych kurzoch pôsobí veliteľ vo funkcii zákazníka a vojenská akadémia vo funkcii dodávateľa. Z toho dôvodu by mal mať veliteľ ako zákazník a budúci zamestnávateľ absolventov rozhodujúce slovo pri formulovaní a schvaľovaní učebno-výcvikových osnov a profilu absolventov všetkých kurzov. Ukazuje sa, že akademické kurzy by mali mať v každom prípade dvojzložkový charakter.
Samostatnú kapitolu vojenskej reformy predstavuje potreba prehodnotenia hodností. Rozhodujúcim kritériom by sa mala stať kompatibilita formácií a jednotiek s porovnateľnými štruktúrami v armádach vyspelých priemyselných štátov a kompatibilita hodností v porovnateľných veliteľských orgánoch. S prihliadnutím na veľkosť armády sa najmä v generálskych hodnostiach slovenská armáda nevyhne redukcii hodnostnej úrovne. V žiadnom prípade by reformovaná armáda nemala pripustiť neúmerne vyššie hodnosti funkcionárov.
Aj z hľadiska profesionálnych kontaktov spôsobuje plukovnícka hodnosť veliteľa jednotky veľkosti práporu nevhodnú degradáciu hodnosti. Často sú príčinou “preteky” v navrhovanej hodnostnej úrovni z dôvodu zavďačenia sa “svojim”. Je to typ korupcie a feudálneho správania. Podobne bude len ťažko obhájiteľné presadenie hodností brigádnych generálov pre veliteľov taktických formácií, ktoré svojim určením a veľkosťou prestavujú zlomok porovnateľných zoskupení v partnerských armádach pod velením plukovníka. Hodnosť vyššieho dôstojníka pre predstaviteľa zabezpečovacieho prvku, ktorému v partnerskej armáde zodpovedá vyšší práporčík, spôsobuje ešte vážnejšie spoločenské problémy.
Unáhlené prijatie kariérneho poriadku bez presadenia výberovosti hodností vyšších dôstojníkov, alebo aspoň blokačných mechanizmov stanovenia kvót, spôsobilo najmä v poslednom období (do roku 2000) nekontrolovanú infláciu hodnosti v podmienkach celej slovenskej armády. Tento stav pretrval aj po reforme v rokoch 2001-2005.
Dĺžka času zotrvania vo funkciách a najmä neúmerne vysoká stabilita vo funkciách má niekoľko negatívnych implikácií. Na jednej strane primeraná stabilizácia v koncepčných funkciách má svoje opodstatnenie, ibaže ide o funkcie predstavujúce vrchol osobných kariér. Ani v takýchto funkciách dĺžka zotrvania vo funkcii spravidla nepresahuje 5 rokov, čo je čas dostatočne dlhý na presadenie nových predstáv a užitie plodov svojich výsledkov. Vo funkciách stredného a nižšieho manažmentu armád priemyselných štátov dĺžka zotrvania v jednej funkcii nepresahuje 2 až 3 roky a v prípade perspektívnych a talentovaných dôstojníkov bývajú termíny ešte viac skracované, ako to vyplýva zo sledovania profesionálnych kariér najvyšších funkcionárov týchto armád. Stabilizácia sa prejavuje hlavne vo výkonných funkciách a v najnižšom manažmente, kde požiadavky špecializácie a zručnosti prevládajú nad požiadavkami získania širokého obzoru. Tento princíp nebol zohľadnený v príprave zákonov o službe ani pred rokom 2000 ani v roku 2004.
Vari najzávažnejšou úlohou personalistiky vo všetkých armádach je výber osôb s najoptimálnejšou kombináciou charakteristík pre jednotlivé funkcie. Sociálne a psychologické vedy majú rozpracované kritériá a typológie, ktoré sú často použiteľné len v obmedzenej miere. Objektívnejšie kritérium poskytuje skúmanie života úspešných vojvodcov a moderných manažérov. Skúsenosti ukazujú, že lepšie predpoklady na prekonávanie prekážok a pre manažment v dynamickom a nevyspytateľnom svete majú ľudia, ktorých raná kariéra nebola jednoduchá, ktorí dostali možnosť plnenia zodpovedných úloh vo veľmi mladom veku, čím si vybudovali primeranú sebadôveru.
Ďalším predpokladom je ochota riskovať aj za cenu chýb a pripravenosť niesť dôsledky za svoje rozhodnutia, vôľa postaviť sa do nezvyčajných situácií, poskytujúcich popri rizikách hlavne príležitosti. Mnohí velitelia strednej generácie zdedili opatrnícky prístup práve preto, že komunistická armáda nedovoľovala rozvíjať tieto vlastnosti a ako už bolo spomenuté, dokonca potláčala originálne prejavy.
Jedinou väčšou profesionálnou skupinou, ktorá prirodzene od ranej kariéry rozvíja spomenuté vlastnosti boli piloti. Ibaže v tejto skupine sa často nevyvinuli prirodzené mechanizmy, vytvárajúce zmysel pre mieru, čo často ústi do “partizánčiny”. Rotácia medzi letovými a štábnymi funkciami umožňuje kompenzovať nedostatky z jednostrannej orientácie typového rozhodovania. Práve preto si situácia vyžaduje systémovú zmenu myslenia vo formovaní vojenských kariér s dlhodobým horizontom výsledkov. Na záver treba uviesť, že všetky popísané zásady prakticky bez výnimky, boli pri tvorbe “reformovaných” personalistických štruktúr porušené.
Pozn.: Ide o takmer doslovné znenie pôvodnej štúdie zo začiatku roka 2000, s malými poznámkami autora.
Pokračovanie v ďalšej časti
Ing. Peter ŠVEC, p.s.c., RCDS, plk. gšt. v.v., v čase vytvorenia štúdie bol autor náčelníkom Správy vzdušného prieskumu a elektronického boja na veliteľstve Vzdušných síl, pred absolvovaním Kráľovskej akadémie obranných štúdií bol náčelníkom Oddelenia letovodskej služby a riadenia letovej prevádzky 3. zboru LaPVO.
